永辉超市合伙方案PPT及其执行解析超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低的薪水，整个行业员工的流动性更是居高不下。

　　当一名一线多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。

　　如果一线员工是“当一天和尚撞一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢、往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。

　　激烈的市场竞争让零售企业更多关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。

　　尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

　　1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利； 2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

　　比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元收入，永辉一年就要多付7200多万元的薪水——大概10%的净利润。况且100元对员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

　　为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市开始了运营机制的，即对一线员工施行“合伙人制”。

　　最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国家，当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事但我不懂航海，我可以出钱；另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

　　1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。 2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。 3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

　　永辉采用的即是OP合伙人模式：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献；注重自身价值、人脉、资源。

　　其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面，都可以沟通、讨论，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。

　　这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多回报，因此合伙制对员工来说就是一种在收入方面的“开源”。

　　另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。

　　以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率10%-30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

　　在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干星空体育官方app下载，也有人做的太多的情况。

　　最终，这一切都将永辉的一线员工绑在一起，大家成为一个共同体，而不是一个个单独的个体，极大降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著降低。

　　出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值 出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

　　若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33%。但实际分配时，以价值分为依据。

　　例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。

　　设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

　　按协议规定退回合伙金，给予利息补偿； 考虑新的合伙人加入给予补充； 无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有； 中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。

　　2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。

　　数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，2014年已经是第176名，其营收增长率超过20%。

　　这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。

　　永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。这就是OP合伙人的魅力所在。